今年以来，公司以集团精细化指引为导向，以信息化为抓手，坚持重点原则、信息化原则、流程简约化原则、项目化原则，以效率、效益稳步提升为目标，以解决企业管理中存在的粗放问题和薄弱环节为重点，进行全方位、全系统、具体而精细的管理再造，通过倡导精细化管理理念，培育精细化管理文化，推广精细化管理方法，探索适合自身发展的精细化管理模式，把“严、深、细、实”落实到管理工作的每个环节，不断提高整体管理水平和核心竞争力。
　　不断完善经济责任制，加大目标指标考核力度
　　公司2015年生产计划目标出台后，公司相关部门对照2014年度经济责任制完成情况和实际考核兑现情况，结合各车间的生产现状，经过多方面反复摸底，多次与各生产车间负责人沟通，在2014年经济责任制的基础上进一步完善了车间2015年承包合同和部门2015年经济责任书。一是细化了考核内容，除了继续把“优化五率”工作纳入经济责任制考核外，还根据公司精细化管理需要，把精细化管理、两化融合等工作也纳入经济责任制考核。二是持续加大定额考核力度，六大生产车间成本定额在2014年基础上再下降5%，实行权重外30%成本定额考核。三是严格按经济责任制考核条款考核兑现，促进各单位执行力。
　　推进管理体系持续有效运行，不断提高管理水平
　　公司组织内审员加强了内审的频次和针对性，由以往每年两次内审调整为每季度一次内审；此外在对公司管理体系文件覆盖的所有部门进行内部审核同时，每季度还有针对性的对相关部门进行抽查，确保及时发现问题、及时解决问题，杜绝老问题再次发生。今年以来，公司先后对参加内审的内审员进行了调整，并组织内审员对公司管理体系文件覆盖的所有部门进行了内部审核，找出了各部门在日常管理和体系运行中存在的一些不符合标准的问题23个，对审核发现的问题，各部门均按要求进行了原因分析，制定、实施了相应的纠正措施，经验证达到了预期效果。公司通过了中质协质量保证中心的第二次监督审核。
　　积极开展“两化融合”贯标，不断提升公司核心竞争
　　公司成为首批200家“国家2014年‘两化融合’管理体系贯标试点企业”之一后。公司于2014年10月正式启动“两化融合贯标”，公司在内部大力开展贯标诊断和体系文件策划、编制、发布以及内审员培训等工作；公司对体系内部审核中发现的问题进行全面整改。通过贯标工作开展，公司新型能力的识别、策划、打造工作得到加强，公司“两化融合”管理体系运行真正做到了本质贯标。今年3月，公司顺利通过国家工信部电信研究院“两化融合”管理体系评定审核组现场评估审核，4月25日获得两化融合管理体系评定证书，这标志着公司可持续竞争优势所要求的信息化环境下的高效的生产计划调度管控能力得到国家工信部认可。
　　持续深入推进精细化管理工作
　　年初，公司召开精细化管理交流会，探讨如何设计管理看板、管理表格、落实部门精细化管理以及部署公司2015年精细化管理重点领域工作。公司领导班子成员带领相关部门负责人到各生产车间、生产技术部、地测部等部门召开精细化管理现场会，现场指出存在的问题和不足，提出改进意见和建议。公司通过各层次会议推动，进一步统一思想，明确精细化管理任务目标。建立“三鑫精细化管理微信群”，发布集团和公司精细化管理相关文件和动态，收集员工关于推进精细化管理的合理化建议，拓宽沟通渠道。
　　为突出重点、以点带面，2015年公司把标准化体系精细化、工程管理精细化、班组建设精细化、信息化管理精细化、资源管理精细化、设备管理精细化、安全环保管理精细化七个方面作为重点推进领域，以重点领域带动全面精细。根据集团推行班组建设等精细化管理主题的安排部署，2015年及今后一段时期着力推行班组建设、现场管理、设备管理、物资管理、生产技术管理五个领域的精细化管理工作，突出重点，以点带面，促进公司管理水平提升，工作质量提高。
　　根据集团要求，公司制定了公司看板管理方案，对公司级、车间级、工段（班组）级看板内容进行了归类和划分。
　　公司持续推行6S管理，公司生产现场、工作环境、管理水平均取得了较为明显的进步，职工的积极性得到了充分调动，精神面貌、工作作风有了很大的转变。(易智 蒋智刚)