2012年是诸侯快讯手机版的“对标创优年”，采矿车间开展了一系列对标创优管理主题活动。车间通过开展对标创优工作，查找安全生产、经营管理中存在的差距与不足，分析存在问题的根本因素，制定出有效改进措施，促进车间生产效能和管理效率上新台阶。

根据公司2012年生产经营目标要求，采矿车间年产供矿30.8万吨，掘进5500米，公司指令采矿车间负责桃花嘴-420米、-520米中段以及鸡冠嘴-420米中段的采掘施工及支护安装工作。

车间主要生产岗位大都是井下艰、苦、脏、累、险的工种（包括：风钻机台、中深孔机台、铲车、中段运输、维修等），各类技术指标、效率指标以及成本指标，都与内部优化指标差距较大，具有一定的提升空间。因此车间通过开展对标管理活动，与优秀指标对比，内部对标，促进管理流程标准化，指标体系标准化。

采矿车间对标创优主要分为立标阶段、对标培训阶段、全面对标（总结提高）阶段、全面达标创标阶段。对标创优的过程中将建立相应的过程控制制度、经验交流制度、对标评估制度、信息发布制度以及激励机制。

为科学合理安排生产，优化生产布局，保证采掘、供矿各项生产任务的完成，车间在风钻机台、中深孔机台、铲车、中段运输班组开展内部对标创优工作，其中风钻工和中深孔凿岩工按照机台为单位对标，铲车和中段运输按照班次为单位对标。

对标培训阶段分为现场岗位练兵和理论培训两个方面。在确定标杆值以后，主要由井下标杆机台员工对离对标值差距较大机台的员工，帮助他们找出主要影响因素，分析原因，现场指导其进行岗位练兵，掌握岗位操作技能。通过召开专题会议、借鉴内部优秀标杆的成功经验与做法、现场技术交流推广等形式，将对标值落实到各个职能组、工段、班组、机台和岗位上，实现层层有指标、人人有目标的对标。

通过立标阶段和对标培训阶段的准备，形成指标、责任、评价、考核、兑现的全面对标管理体系。研究与标杆值在管理、技术、技能、工作态度等方面的差距，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。提出改进提高的目标值，明确时间和责任人，落实资金。

车间将每月进行一次对标分析，各对标管理指标组根据年目标值，确定对标管理第一个月目标值，其余各月目标值根据上月目标值完成情况、全年目标值和机组实际情况确定。各对标组每月10日前，对负责的每项指标，完成对标管理月分析汇总，形成书面材料，实施监督检查、整改。

     采矿车间将通过开展成本对标挖潜、生产指标创优等活动，评选出先进集体和个人进行表彰，并交流对标创优活动的经验加以推广。